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Aug 22, 2023

Come le aziende di carta e imballaggio possono recuperare terreno in termini di eccellenza commerciale

Report su carta e imballaggi Individua nuove opportunità di crescita e ottimizza il prezzo per potenziare le prestazioni. Di Anders Bäck, Manuel De Soto, Pol Tarragó e Stephanie Yee Rapporto Questo articolo fa parte di

Rapporto su carta e imballaggi

Punta a nuove opportunità di crescita e ottimizza il prezzo per potenziare le prestazioni.

Di Anders Bäck, Manuel De Soto, Pol Tarragó e Stephanie Yee

Rapporto

Questo articolo fa parte del Paper & Packaging Report 2023 di Bain

Le aziende di carta e imballaggio mostrano costantemente prestazioni peggiori in una dimensione critica rispetto a società comparabili di beni e servizi industriali: l’eccellenza commerciale. Per eccellenza commerciale intendiamo la progettazione e la fornitura di migliori pratiche commerciali che massimizzano i ricavi redditizi. Questi potrebbero includere programmi per migliorare costantemente l'efficacia della forza vendita, la visione delle opportunità di mercato e della segmentazione dei clienti, la progettazione del percorso di mercato, l'esperienza del cliente, le operazioni commerciali e l'abilitazione e i prezzi (vedere Figura 1).

Mentre storicamente molte aziende si sono concentrate sull’ottimizzazione dei costi di produzione a causa dei limiti di capacità, le aziende leader ora si rendono conto che l’implementazione di una serie su misura di best practice di eccellenza commerciale business-to-business può rappresentare un’opportunità per crescere e ottenere un vantaggio competitivo.

Infatti, le aziende che danno priorità all’eccellenza commerciale possono aumentare il proprio EBITDA dal 25% al ​​40%.

Il raggiungimento dell'eccellenza commerciale inizia con la comprensione della redditività con clienti e prodotti, nonché con le opportunità di crescita. Dopo aver ottenuto una maggiore trasparenza sulle opportunità di crescita, le aziende lungimiranti si sono concentrate sull’ottimizzazione dei livelli di prezzi e sconti, resa possibile dai processi di vendita e operativi. Esistono molti elementi di eccellenza commerciale, ma le aziende più importanti hanno scoperto che affrontarli per primi ha avuto l’impatto maggiore.

Abbiamo una visione solida della redditività del cliente, del prodotto, della geografia e del canale? Molte aziende produttrici di carta e imballaggi attualmente non hanno una solida visione della redditività. I team di vendita sanno quali segmenti di business sono attraenti, ma non hanno una chiara comprensione dei reali margini netti a livello granulare. Questi margini sono spesso oscurati dalla complessità o dalla mancanza di dati.

La trasparenza da sola, però, non risolve tutto. Invece, fa chiarezza su dove viene creato o distrutto valore in un’azienda e consente all’azienda di rispondere a domande chiave come a quali clienti dovrei dare la priorità, quali prodotti sono più redditizi e a quali dovrei dare la priorità?

Ad esempio, Bain ha collaborato con un'azienda europea leader nel settore della carta e degli imballaggi per aiutarla a comprendere la reale redditività in base al prodotto e al cliente per definire il portafoglio futuro che desiderava avere. Per fare ciò, la società ha creato un elenco di unità di stoccaggio a basso rendimento nel suo portafoglio a cui ha deprioritario nelle vendite e nelle operazioni.

Ciò non solo ha creato approfondimenti per supportare la strategia di portafoglio a lungo termine, ma ha anche portato a un elenco di rapidi successi per l'organizzazione, che includeva la creazione di un elenco di clienti non redditizi e le corrispondenti azioni sui prezzi da intraprendere con i team di vendita.

Dov’è l’opportunità di mercato e come posso vincere?Molte aziende di carta e imballaggio non capiscono quanta quota di portafoglio o di affari potrebbero acquisire con i clienti esistenti e non hanno un elenco completo di nuovi clienti a cui rivolgersi.

Le aziende di successo iniziano con una visione granulare del potenziale e dei prospect dei clienti concentrandosi sulle regioni geografiche in modo che la forza vendita abbia un elenco di opportunità di crescita molto specifiche da perseguire. Una volta che l’azienda ha una visione chiara delle opportunità di crescita, può determinare se ha la giusta proposta di valore per vincere.

Quando un'azienda di imballaggi in plastica, ad esempio, aspirava ad accelerare una crescita organica redditizia, ha scoperto che con i suoi 20 clienti principali, l'azienda aveva una bassa quota di portafoglio e un basso Net Promoter Score℠, che misura la probabilità che un cliente consiglierebbe quell'azienda a un amico o collega.

Il feedback dei clienti ha fornito istruzioni chiare su ciò che l'azienda doveva fare per crescere con i clienti esistenti. Nello specifico, i clienti desideravano un servizio migliore, ad esempio una migliore disponibilità dei prodotti più apprezzati e tempi di consegna più brevi, nonché prezzi competitivi per prodotti di alta qualità.